In gesprek met Wendy de Wild – Directeur Koninklijke NVRD

In het kader van het 20-jarig bestaan van Public Matters is een Lustrumboek samengesteld met verschillende interviews met professionals, ondernemers en experts uit de public affairs sector. In de interviews geven zij hun visie op het vak en worden verschillende trends in het public affairs landschap besproken. Het Lustrumboek wordt binnenkort officieel gepresenteerd, maar de komende tijd delen we alvast verschillende interviews via onze website.

In dit interview spreken we met Wendy de Wild – Directeur van de Koninklijke NVRD (Nederlandse Vereniging van Reinigingsdirecteuren).

Ze beleefde bij ProRail roerige jaren waarin het kabinet besloot tot de grootste deprivatisering ooit, door van de staatsdeelneming een publiekrechtelijke zbo te willen maken. Ze onderhield de relaties met politici, bestuurders, ambtenarij, vakbonden en reizigersorganisaties. Als bestuurslid en adviseur voor belangenorganisaties stond en staat Wendy de Wild nu ook aan die kant van de streep.

Waardoor is er een enorme kloof tussen Den Haag en de realiteit van de praktijk?

Als je de afgelopen 20 jaar bekijkt, zie je dat er bij de politiek in Den Haag een open houding is om informatie en mensen te ontvangen vanuit het veld. Het is gebruikelijk dat mensen uitgenodigd worden om hun verhaal te doen. Politici hebben het daar vreselijk druk mee. Ze zien soms door de bomen het bos niet meer en hebben niet altijd scherp wat de belangen zijn van de afzender. Maar in hoeverre de informatie echt landt en men de kennis, kunde en rust heeft om argumenten op waarde te schatten, daar twijfel ik over.

Dat komt enerzijds door de vluchtigheid aan de kant van de politiek; er is geen zitvlees. Tegelijk is het bij bedrijven ook vluchtiger. Het is meer gericht op belangen dan op de relatie en kennisopbouw. Ik ervaar in mijn huidige sector en de vorige sector waarin ik werkte, niet een heel hoog vertrouwen in wat politiek doet met de kennis.

Wat bedoelt u met het systeem, de politieke machine?

In mijn tijd bij ProRail heb ik vooral contact gehad met het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. Ik merkte dat men dingen vaak niet wilde weten. Want als ik het weet, moet ik ernaar handelen en dat past nu niet in het stramien, is vaak de gedachte. Bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat was er ook een hoog verloop, waardoor er veel kennis weglekte. Nu ik zit in wereld van circulaire grondstoffen en van hetzelfde ministerie word ik nu niet veel blijer helaas.

Een voorbeeld. Toen de avondklok werd ingesteld vanwege corona konden mensen ontheffing van hun werkgever krijgen om ’s avonds indien nodig toch buiten te zijn. Dit gold niet voor vrijwilligers. Maar oud papier wordt in veel delen van het land door vrijwilligers ingezameld. Die doen dat in opdracht van gemeentelijke afvaldiensten om wat bij te verdienen voor hun vereniging – en ze doen dat ‘s avonds. Het ministerie wist helemaal niet dat het oud papier werd ingezameld door vrijwilligers. Dat detail leverde dus direct een nadeel voor mijn leden die in de knel kwamen in de dagelijkse operatie.

Een verklaring is mogelijk dat de politieke cultuur harder is geworden. Oprecht maatschappelijk iets bereiken lijkt niet op één te staan. Het gaat in de politiek nu vooral om de bewindspersoon te betrappen op fouten. Zijn we dan bezig om Nederland beter te maken of bezig elkaars vliegen af te vangen? Ik gun departementen daarom stoerdere ambtenaren. Dat hoeft niet te leiden tot struikelende bewindspersonen. Ik gun politiek Den Haag daarnaast ook ambtenaren die Den Haag af en toe uit komen.

Je moet het hele verhaal vertellen, zegt u. Wat is dat?

Volgens mij is Public Affairs het delen van kennis. Je bent geen autoverkoper die zegt: dit is de nieuwste auto, zonder te zeggen dat die auto duurder en meer vervuilend is. Het mag echt meer zijn dan een mooi plaatje delen. Het gaat om oprechte wederkerigheid in de vorm van kennis uitwisselen en relaties opbouwen. Dus: wat zijn belangen, kansen en ideeën die spelen op politiek en ambtelijk niveau en hoe kan ik daar als organisatie een bijdrage aan leveren? Hoe kan ik als organisatie anticiperen op nieuwe besluiten én tegelijkertijd aangeven hoe het in de praktijk werkt?

Op het moment dat je die wederkerigheid zoekt vanuit je organisatie en je weet dat je onderdeel bent van een groter geheel, dan is iedereen stakeholder. Tegelijk kun je niet met iedereen in gesprek zijn. Het gaat er om dat je in gesprek bent met de omgeving die te maken heeft met en relevant is voor hetgeen jij doet en wilt bereiken.

Vanuit ProRail betekende dat onder meer intensief overleggen met de wethouder omdat de spoorbrug eruit gaat en een hele wijk twee jaar lang moet omrijden om naar de Albert Heijn te gaan. Op dat moment moet je samen met hem en eventueel de inwoners tot een oplossing komen. Het is een vorm van stakeholdermanagement om samen te komen voor een zo goed mogelijk resultaat voor alle partijen. Daarna spreek je die wethouder misschien maar eens per jaar. De gewenste inzet van stakeholdermanagement wisselt soms dus op issue niveau en in de tijd. Het doel is met organisaties een band op te bouwen zodat je elkaar weet te vinden als het moeilijk wordt.

‘Stakeholdermanagement moet door de hele organisatie gevoeld worden’

Hoe creëer je goede relaties?

Stakeholdermanagement moet door de hele organisatie gevoeld worden, juist ook door het bestuur en de directie. Het is een manier van kijken naar je eigen rol ten opzichte van je omgeving. Je moet binnen dat ecosysteem ademen. Ik vind dat een morele verplichting voor alle soorten bedrijven en organisaties. Dat klinkt misschien zwaar, maar het is vooral heel leuk. Om dat voor elkaar te krijgen, moet een directeur dat van zijn of haar mensen vragen. Je moet dat stimuleren door erover in gesprek te gaan Als ik vanuit mijn huidige rol kijk, geldt dat des te meer omdat mijn achterban een publieke en maatschappelijke taak verricht met belastinggeld.

De leden van de NVRD dachten in het verleden: wij halen vuilnis op. Ze zeggen nu: wij zijn een onmisbaar onderdeel in de transitie naar een circulaire economie. Vervolgens moet je beseffen wat de doelstellingen zijn van de EU, het rijk, de gemeenten, inwoners en producenten. Dat zijn onze kaders en geeft ons ook de positie om af en toe kritisch te zijn op de gehele keten. Je draagt verantwoordelijkheid voor meer dan alleen je eigen schakel, want je bent onderdeel van een grotere opgave. Die grotere opgave genereert ook heel veel positieve energie – we doen het ergens voor.

Heeft u een voorbeeld uit de praktijk?

Als ik weer even terugblik op ProRail, was de blik aanvankelijk te veel naar binnen gekeerd. ProRail maakt de dienstregeling voor alle treinen die over alle stukken spoor gaan. Ze bepalen ook wanneer de treinen niet kunnen rijden vanwege het spooronderhoud. Daar vinden de goederen- en reizigersvervoerders natuurlijk wel wat van, net als de machinisten, de vakbonden, de aannemers en de reizigers. Wat ProRail ook bedacht, hoe goed ze er ook over nadachten: het was nooit goed. Reizigers willen dat er ’s nachts geklust wordt en goederenorganisaties willen dat er overdag geklust wordt.

Wat we toen eerst gedaan hebben is individuele gesprekken voeren met alle stakeholders, om dat vervolgens in huis uit te werken. Ik dacht, dit gaat niet werken zo. We gaan met alle mensen tegelijk aan tafel. De patstelling die ontstond was immers een gezamenlijk probleem. Op dat moment deelde iedereen open zijn belangen en werd voor iedereen overduidelijk dat niet alles mogelijk was. Alle belangen werden daarbij gelijkwaardig behandeld. Zo breid je verantwoordelijkheid uit en wordt iedereen onderdeel van de oplossing. Daarna hebben we nooit meer gezeur gehad over het onderhoudsrooster. Het is een voorbeeld van hoe je je eigen prestaties beter maakt door andere relaties te betrekken.

Natuurlijk zijn relaties soms gespannen en stakeholders kritisch. Probeer dan elk oordeel dat je hebt om te draaien en te zoeken naar het tegendeel. Ik vind het heel interessant om te weten wat mensen niet goed vinden aan ons. Wat kunnen we beter doen, waar moeten we mee beginnen en waar moeten we mee stoppen? En het is misschien een open deur, maar belangenbehartiging is ook oprecht en goed luisteren.

Wat zijn absolute do’s en don’ts in stakeholdermanagement?

Do’s: eerlijk, betrouwbaar, integer. Doe het oprecht, of doe het anders niet. Don’ts: niet iemands mening vragen en daar vervolgens niets mee doen. Wat vaak gebeurt: pro forma een consultatieronde houden, maar eigenlijk is het vooral een informatiecampagne. We luisteren, maar we doen er niets mee. Stakeholdermanagement betekent eerst een vraag stellen, voordat je een mening hebt. Vertegenwoordig daarbij alleen de belangen waar je oprecht in gelooft. Heb daar plezier in en geloof in wat je doet.

Hoe zorgt u dat u met de goede partij om tafel zit?

Een partij moet een wezenlijk belang hebben en jij moet als partij een wezenlijk belang hebben bij de mening van de ander. Beide partijen moeten met elkaar het gesprek ook aan willen gaan. Als partijen zich misdragen of niet nuttige feedback geven, dan zeg ik ze dat ook. Ik ga niet mensen naar de mond praten. Het vraagt per organisatie ook om een andere benadering. Bij een constructieve, duurzame relatie, waarin sprake is van wederkerigheid, draait het vaak ook om persoonlijke relaties. Je kunt het natuurlijk ook benaderen op het niveau van systemisch stakeholdermanagement. Dan zijn de relaties per niveau ingericht. De directeur praat met de directeur, de adviseur met de adviseur, en zo verder. Al geloof ik meer in het persoonlijke en het zoeken naar wie het verschil kan maken.

Door technologische veranderingen, vooral op gebied van communicatie, is het makkelijker om in contact te komen en informatie te delen. Als je met een partij in contact wil komen, kan dat vrij eenvoudig. De meeste partijen zijn zich er vervolgens ook wel bewust van dat hoe meer belangen je verenigt, hoe steviger je staat. We zijn ook op veel deelbelangen verbondenheid aan het zoeken. Dat maakt je maatschappelijk relevanter. Het is je taak om ervoor te zorgen dat je blijft samenwerken en versterken.

Wat betekent dat voor de toekomst van stakeholdermanagement?

Als ik terugkijk, dan was stakeholdermanagement tien jaar geleden vrij nieuw. Vanuit de overheid gezien was het ook vernieuwend om klankbordgroepen op te richten en te luisteren naar het veld. Nu zijn er heel veel klankbordgroep-achtige constructies. Ze gaan inmiddels soms nergens meer over en zijn een goedbedoelde poging om verschillende belanghebbenden te betrekken. Een potentiële bedreiging voor stakeholdermanagement is dat het te serieus wordt genomen, te groot wordt gemaakt, waardoor het bureaucratisch wordt. We moeten wel nadenken hoe we het werkend houden.

Alle werkgroepen vanuit onze branchevereniging, worden gekoppeld aan doelen vanuit onze meerjarenstrategie. Er zijn altijd actualiteiten en dus nieuwe dilemma’s. De kunst is te zorgen dat er niet telkens meer overlegclubjes komen. Bij ons is de stelregel dat elke groep die we oprichten na twee jaar wordt opgeheven tenzij er argumenten zijn om te verlengen. Onder het mom: hef het overlegorgaan op als het doel bereikt is of als het doel onbereikbaar blijkt. Bij de NVRD kijken we ook kritisch in welke externe overlegclubjes we zitten. Mijn streven is dat we alleen aanschuiven als we waarde toevoegen of als dat nuttig is voor onze leden. De eerste maanden vroeg ik bij alles: waarom doen we hieraan mee? Als niemand antwoord kon geven op de vraag waarom we ergens in zaten, stelde ik voor er dan maar uit te stappen. Niet eens per se om dat altijd ook te doen, maar wel om iedereen scherp te houden op hoe we onze beperkte tijd inzetten.