CEO-activisme en waarde van de ‘x-factor’

Het FD besteedde op 6 en 27 november jl. op de opiniepagina aandacht aan de visie van twee CEO’s van beursgenoteerde ondernemingen. Deze visies gingen (los van elkaar) ditmaal niet om de aandeelhouders of over bedrijfsresultaten. Wel over een visie op maatschappij, politiek, persoonlijke verantwoordelijkheid en positie in de samenleving. De media-aandacht werd deze keer dus niet gekoppeld aan remuneratie, een verplaatst hoofdkantoor of gevoelige bedrijfsactiviteiten. Nee, ook de publicitaire insteek richtte zich op de inhoudelijke weergave van maatschappelijke- en politieke dilemma’s waarvoor een bedrijf en zijn leiderschap zich gesteld ziet. Ook in de bestuurskamers van andere internationaal opererende bedrijven bespreken CEO’s de afweging om vocaler te zijn, en gaat men hiermee regelmatiger de bühne op. De vraag is: is dit incidenteel of kan worden gesproken van toenemend CEO-activisme in Nederland?

Voormalig premier Rutte riep ooit Nederlandse CEO’s op om meer aan de talkshowtafels te gaan zitten. Dat deed hij naar aanleiding van een bezoek van commissarissen van bedrijven die het Catshuis bezochten op audiëntie bij de premier. Ophef ontstond niet uit het bezoek, alswel door het vervoersmiddel, een geblindeerd busje dat onbedoeld de indruk van geheimzinnigheid wekte. Over de reden van dat busje bestaan veel indianenverhalen. Terwijl het slechts een toevallig en praktisch gekozen vervoersmiddel betrof: de locatie van het gesprek tussen de premier en de vertegenwoordigers van ondernemingen werd op het laatste moment verplaatst waardoor men zo snel mogelijk naar het Catshuis vervoerd moest worden. Dit ongewenste fotomoment bij het Catshuis betekende voor de bedrijven zowel een wake-up-call als leermoment. Bij latere Catshuisontmoetingen tussen het bedrijfsleven en leden van het kabinet, kwam men op de (geleende) fiets of lopend, de dienstauto ver buiten het zicht geparkeerd.

De ‘busjesaffaire’ is op de kop af 6 jaar geleden. In die jaren trok het een wissel op de relatie tussen bedrijfsleven, politiek en media. Met een zekere schuwheid tot gevolg. Terwijl er achter de schermen veel gebeurt en CEO’s en bedrijven zich committeren aan maatschappelijke issues. Zij lopen daar liever niet mee te koop uit mogelijke voorzichtigheid om van hypocrisie beschuldigd te worden. “Damned if you do, damned if you don’t” zeggen de Amerikanen treffend. Die minder zichtbare maar wel degelijk aanwezige inspanningen waren jarenlang afdoende. Een CEO hoefde niet te koop te lopen met wat hij allemaal voor de maatschappij deed. Waarom niet? Omdat de CEO en haar/zijn bedrijf vertrouwen genoot. Maar in een tijd van maatschappelijke- en politieke polarisatie is ook het vertrouwen in het bedrijfsleven de afgelopen jaren verder teruggelopen. Net zoals het vertrouwen terugliep in het instituut Tweede Kamer en politici (zie ook de CBS monitor).

Een afwegingskader voor de CEO of een bedrijf zich al dan niet te mengen in een maatschappelijke discussie werd bijvoorbeeld door professor Paul A. Argenti opgesteld (Harvard Business Review, oktober 2020). Argenti benoemde simpel gezegd drie parameters voor die afweging: 1) strategische aansluiting van het issue bij de missie, visie en kernwaarden van het bedrijf, 2) betekenisvolle impact en het aspect of het bedrijf de middelen en expertise heeft een verschil te maken en te beïnvloeden, en 3) de mate van steun van stakeholders die relevant zijn voor de positiebepaling. Worden deze drie parameters positief beantwoord, dan kan het bedrijf aangevoerd door de CEO een zichtbare positie kiezen. Is het een gemengd beeld dan is terughoudendheid of samenwerking met andere partijen een meer voor de hand liggende aanpak. Wordt inderdaad besloten om naar buiten te gaan, dan dient men dat systematisch en aan de hand van een playbook te doen. Ook is het belangrijk om te monitoren en proactief reacties en beloften te managen. Want naar buiten gaan is nou eenmaal een eenrichtingskeuze: zodra je jezelf eenmaal extern gepositioneerd hebt, is er geen weg terug. Het creëert verwachtingen die nagekomen moeten worden. En maken in dat opzicht geen verschil tussen het doen van beloften aan de aandeelhouders of aan de maatschappij. Beloofd = beloofd.

Aan deze drie toch al niet-kwantitatieve parameters kan een vierde parameter toe worden gevoegd. Een die meer gericht is op de onderbuik: heeft een bedrijf of CEO de x-factor? Kan zij of hij authentiek, met gezag en een geïnternaliseerd verhaal de barricade op? Want hoe goed en visionair leiders intern ook kunnen zijn, die externe rol is toch een andere. En het risico dat te allen tijde moet worden voorkomen is dat de omgeving denkt dat het bedrijf aan purpose washing doet. Dan maar beter niet naar buiten gaan of een collega vragen.

Nederland kent een milde traditie van CEO-activisme met voormalig leiders als Peter Bakker (TNT), Feike Siebesma (DSM) en Paul Polman (Unilever). Zij gaven het maatschappelijke leiderschapsstokje door aan de nieuwe generatie CEO’s die weer vocaler willen en durven te worden. De eerder genoemde CEO’s zijn daarvan een voorbeeld. Door de luiken van de bestuurskamer open te gooien en de dialoog aan te gaan met de maatschappij waarvan een internationaal opererend bedrijf een relevant onderdeel uitmaakt. Dit wordt van alle CEO’s verwacht en velen zijn hiertoe bereid. Om vervolgens inhoudelijk uitgedaagd en afgerekend te worden op de prikkelende standpunten die zij met de maatschappij delen.